Ulrika Harlins doktorsarbete: Strategier för framgång i snabbt föränderliga industrimiljöer.

Hennes avhandling ”Exploring the Handling of Critical Work Practices in Rapid Change Contexts: A study of an industrial startup and the COVID-19 pandemic”, fokuserar på hur organisationer hanterar och anpassar sig i snabbt föränderliga sammanhang med exempel från en industriell startup inom hållbar energi och organisationers radikala omställningar under pandemin. Ulrikas forskning ger värdefulla insikter om hur företag kan stärka sitt långsiktiga lärande och samarbeta över traditionella gränser för att möta framtidens utmaningar. Vi har ställt några frågor till henne om avhandlingen, dess slutsatser och implikationer.

Vad var det som gjorde att du valde att fokusera just på hanteringen av kritiska arbetsprocesser i snabbt föränderliga sammanhang? Finns det några särskilda upplevelser eller insikter som har drivit dig att undersöka dessa frågor i din forskning?

Det växte fram genom de komplexa situationer jag har sett företag hantera i praktiken, särskilt i företags utvecklingsprocesser för att bidra till hållbarhetsmål och snabba omställningar som krävdes under pandemin. Dessa situationer präglades av tidspress, osäkerhet och behovet av att snabbt anpassa verksamheter för att möta nya krav och att det finns begränsningar i kunskap pga nya utvecklingsområden eller att kunna förlita sig på tidigare arbetssätt. Detta inspirerade mig att undersöka hur man kan utveckla organisatoriska förutsättningar för att bättre hantera en snabb utvecklings och förändringstakt – som kan skapa bättre förutsättningar för hållbara organisationer och ett hållbart arbete. Genom en forskningsansats som är interaktiv, så har det varit möjligt att bygga kunskap tillsammans med företag och organisationer i denna typ av kritiska arbetspraktiker, vilket beskrivs i min avhandling.

Vilka huvudsakliga slutsatser kunde du dra av dina studier?

Min forskning visar att förmågan att hantera kritiska arbetspraktiker (växla upp och växla ner) i en snabb takt kräver en kombination av kollektivt aktivt ägandeskap, värdeskapande samarbete mellan olika intressenter (internt och externt) och ger unika möjligheter för adaptivt och utvecklingsinriktat lärande, vilket är viktigt för innovation och konkurrenskraft. Genom att mobilisera och engagera många olika funktioner och aktörer över organisatoriska gränser ökar möjligheten att hantera osäkerheter och tidspress mer effektivt.

Mina studier demonstrerar hur organisationer arbetar flexibelt och iterativt, och att det i dessa situationer nya viktiga lärdomar uppstår. Dock finns en risk att det stannar på individnivå. Det finns en stor potential att ta vara på dessa lärdomar under resans gång.

Hur kan andra organisationer dra nytta av och implementera dessa slutsatser?

Andra organisationer kan dra nytta av mina slutsatser genom att anamma en kultur där både avvikelser och snabba förändringar ses som värdefulla källor till förbättring och utveckling och stötta beslut i situationer där fakta eller tidigare erfarenheter inte alltid räcker till.

Den konceptuella modellen jag har utvecklat i min avhandling kan användas i analysarbete för att genomlysa kritiska arbetspraktiker som behöver implementeras i organisationen. Det finns konkreta exempel på betydelsen av att skapa förutsättningar för ett kollektivt aktivt ägandeskap både inom och mellan organisationer. Detta kan i sin tur leda till att stärka engagemanget. Det är också viktigt att skapa transparens mellan funktioner och aktörer, där mina studier visat att ett lösningsorienterat samarbete som inte bara adresserar det aktuella problemet, också kan ge värden i andra sammanhang, som en spin-off.

Genom att benchmarka eller ta vara på stresstestade organisationer i en snabb förändringstakt, eller vid snabba omställningar, så kommer mycket upp till ytan. Det synliggör t ex problem, vad som behöver prioriteras, styrkor och svagheter.

Hur kan företag bli mer agila i sina förändringsprocesser för att möta snabba förändringar?

För att bli mer agila måste företag integrera flexibilitet i sina arbetsprocesser och organisationens struktur. Detta kan innebära att minska organisatoriska barriärer och främja samspel mellan funktioner och aktörer på nya sätt – både intern och externt. Det finns också en stor potential för lärande genom dessa aktiviteter, som är viktig för förnyelse och konkurrenskraft. Att samarbeta visionsdrivet och lösningsorienterat mot övergripande mål (istället för lokala intressen), utveckla nya kommunikationsstrategier och ’kombinerade’ riskanalyser där man genomlyser olika scenarier och dess konsekvenser med fler ögon och perspektiv – är några exempel från mina studier.

Vilken roll spelar ledarskap i att navigera genom kritiska förändringsprocesser som de du har studerat?

Ledarskapet spelar en avgörande roll i att navigera genom kritiska förändringsprocesser, särskilt när den snabba förändrings- och utvecklingstakten sätter tidigare strukturer ur spel. En stor utmaning för ledare i dessa sammanhang är att de inte kan förlita sig på tidigare erfarenheter, utan måste hantera nya osäkerheter och ibland revidera mål under processens gång. Detta kräver ett mer lärande-inriktat ledarskap som främjar en kultur av dialog, reflektion och samskapande av kunskap i det dagliga arbetet.

En annan utmaning är att resurser ofta omfördelas på grund av omprioriteringar, vilket kräver både flexibilitet och en djup förståelse för konsekvenserna för medarbetare och arbetsplatser. Tidspress kan göra det svårt för ledare att hinna med alla aspekter av förändringsarbetet. I sådana situationer har mina studier visat att aktörer, så kallade intermediärer, kan spela en nyckelroll. Dessa mellanhänder fungerar som bryggor mellan ledning och arbetsplatser och hjälper till att överbrygga kommunikativa och strategiska klyftor. Dessutom bidrar de till att de individuella erfarenheterna och lärdomarna som uppstår under förändringen tas tillvara på ett sätt som stärker det organisatoriska lärandet. Detta är ett intressant område som behöver att utforskas mer, för att öka förmågan att hantera en snabb utvecklingstakt eller snabba omställningar.

Hur kan samarbete med intressenter förbättra organisationers hantering av krisberedskap?

Samarbete mellan aktörer i värdekedjan och i samhället är ofta avgörande för att skapa effektiva lösningar i krissituationer. Under COVID-19-pandemin såg vi flera exempel på hur organisationer som samarbetade över funktionella och organisatoriska gränser snabbt kunde identifiera och implementera lösningar på både akuta och nya typer av problem. Flera organisationer i mina studier framhävde vikten av att ha byggt upp förtroendefulla relationer och gemensamma arbetssätt, både internt och med externa aktörer, innan krisen inträffade. Detta gjorde dem bättre rustade att agera snabbt och anpassa sina metoder och arbetssätt i realtid. Samarbetet möjliggjorde att man kunde dra nytta av gemensamma resurser, kunskap och olika perspektiv. Flera organisationer uttryckte dessutom att dessa nya former av samarbeten skapade värdefulla fördelar för alla inblandade parter – både på kort och lång sikt.

Slutligen, hur ser du att dessa nya arbetssätt kan appliceras på den gröna omställningen inom industrin?

Den gröna omställningen kräver radikal utveckling inom nya områden. Man behöver t ex omsätta övergripande hållbarhetsmål i praktiken i en snabb takt, samtidigt som man driver den dagliga verksamheten. Nya arbetssätt är mycket relevanta exempelvis när det gäller utvecklingen av cirkulära lösningar, som utgör en central del av denna omställning. Det ser vi exempel på i det pågående forskningsprojektet RASP, Resilient and sustainable production inom programmet Produktion 2030. För att lyckas krävs nya former av samarbete och flexibilitet – både inom organisationer och mellan olika funktioner, organisationer och samhällsaktörer. Det är inte bara tekniska lösningar som behövs, utan också en integrering av organisatoriska och mänskliga aspekter i tidiga faser, för att kunna skapa resilienta och hållbara produktionssystem och organisationer över tid.

Mina studier visar att förändringar, oavsett om de drivs av kriser eller hållbarhetsmål, ofta möter liknande utmaningar: tidspress, osäkerhet, nya områden där tidigare erfarenheter saknas och begränsade resurser. Även om tekniken är en viktig möjliggörare, krävs ett starkt fokus på organisatoriska förutsättningar och mänskliga faktorer för att kunna hantera nya typer av problem och utvecklingsområden. Det är här organisatoriska förutsättningar och strukturer som främjar kollektivt aktivt ägandeskap och värdeskapande samarbeten, både internt och externt, spelar en avgörande roll.

Genom kreativ gemensam problemlösning, reflektion och experimenterande i sådana situationer uppstår en form av lärande som är utvecklingsinriktat, vilket är nödvändig eftersom många av de problem och utvecklingsområden vi ställs inför är nya och saknar beprövade lösningar. Ett iterativt och proaktivt arbetssätt, där man samarbetar med både interna och externa aktörer som bidrar med olika perspektiv, skapar också bättre förutsättningar för att utveckla hållbara lösningar som kan generera långsiktigt positiva effekter.

Finansiärer: Vinnova och AFA Försäkring